تابعنا

Facebook Youtube

Bookmark and Share
الرئيسية
قطاعات المركز

  

 

ان التدريب لتنمية القدرات لدي الفرد يجعلة قادر علي مواجهة التحديات والمتغيرات علي الساحة الدولية فإذا لم ينتبة الفرد داخل المؤسسات والجهات الحكومية والخاصة الي ضرورة تنمية وثقل قدراتة بشكل دائم فإنة يتأخر ويتخلف عن قطار النهضة والتقدم

حيث العالم المتقدم ادرك انة لابد من الاستثمار في البشر من خلال التدريب الدقيق المحترف المتخصص لكي يرفع قدرة الفرد علي الانتاج من جانب وينمي قدراتة الذهنية ليكون مبدع وليس منفذ فقط في سوق العمل . وبعد ما أصبح العالم قرية صغيرة والدول والمؤسسات كافة تعتمد علي بعضها لبض فاصبحنا بصدد تنافس شرس اصلة يعود بنا  الي قدرة افراد والشعوب في المعرفة والابداع والتقدم لذلك لقد أخذنا علي عاتقنا نحن مركز الوحدة العربية لتنمية الموارد البشرية احدث نظم التدريب العصرية لتحقيق افضل مستوي طبقاً لمتطلبات السوق واحتيجاتة

كما لدينا افضل خبراء متخصصين في كافة المجالات لتقديم التدريب بثوب جديد طبقاً للنظم الاحترافية العالمية

وهذا مايسعي الية مركز الوحدة العربية لللقانون والتحكيم

 

معاً نحقق الحلم ....... الريادة....... الجودة ............العالمية

 

ولان العقل البشري :هو اعجاز ليس لة مثيل حيث يعمل بمشيئة الله وأمرة .كما أن غذاء العقل التفكير والتدريب و القراءة و الاطلاع الذي يجعلة دائما في حركة تنشيط دائم فمن يقوم بتنشيط العقل بهذة الصورة نأخذ منة فائدة كبيرة حسب مايسعي لمعرفتة من أبحاث و أكتشافات تساعد البشرية علي الاستمرار و التقدم

 

فلذلك لانجد الاستمرارية بين دول العالم بأثرة قاصرة علي شخص بعينة أو دولة معينة بل من رحمة الله علينا بأنة جعل من يفكر فيما هو مفيد يحصل علي مكانة أفضل و اذا كف عن التفكير تخلف تراجع عن العالم عن أمتة عن أسرتة و أصبح لاقيمة لة و ظلم نفسة و ظلم الاخرين من حولة لانة لم يرتقي بواقعة فيجب علية التميز بما يقوم بة من اعمال ويطور عملة بالتدريب الاحترافي السليم. ولان التميز فكر أدراي

إدارة القـدرة التنظيمـية

تواجه الإدارة تحديات متزايدة نتيجة لتلاحق المتغيرات والتطورات التي شهدها القرن العشرين خاصة في الحقبة الأخيرة منه وتوقع امتداد هذه المتغيرات والتطورات ليحدث المزيد منها في القرن الحالي.

وينعكس الاستجابة لهذه المتغيرات والتطورات في قدرة مؤسسات تنمية الموارد البشرية على القيام بالدور المهم في أي من مستوياتها وأشكالها لتوظيف واستثمار الموارد للوصول لتحقيق الأهداف مما يتطلب إيجاد السبل والوسائل والأدوار والأوعية التنظيمية التي تمكن الإدارة من إعادة التوازن الإداري الذي يعالج نقاط الضعف والقوة ويستفيد من الفرص ويواجه المخاطر التي أفرزتها تلك المتغيرات والتطورات متخطية في ذلك الدور التقليدي إلى آفاق أخرى تتسم بالتجديد والابتكار اللذين يحققان التفوق والتميز للاتحاد ويكسبانه التحلي بصفة الميزة التنافسية.

 من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. ويتعرف أكثر تفصيلاً للإدارة يتضح أنها أيضًا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

فإذا أخذنا وظيفة التنظيم نجد أنه يبين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و"ريموند اتنر" في كتابهم " مقدمة الإدارة" عرّفنا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات وبالتالي فإن القدرة التنظيمية هي قدرة الأفراد  والجماعات على تحقيق رسالة الاتحاد بمقدرة وكفاءة جيدة ومستمرة. وبالتالي فإن التنظيم كوظيفة إدارية تتضمن توزيع مهمة وسلطة تنفذ الأنشطة على العناصر الإنسانية المناسبة التي تحت رئاسة المدير ضمن هيكل تنظيمي منسق ومحدد.

عناصر القدرة التنظيمية:

الإيثار : نسبة ودرجة  الإيثار التي يمكن للعاملين أن يضحوا فيها بمصالحهم  الخاصة من أجل منافع ومصالح الاتحاد.

كلما استطاع الاتحاد من تقوية عنصر الإيثار وسط العاملين كلما استطاع تقوية القدرة التنظيمية.

القيم المشتركة: إلى أي درجة يتبنى العاملون في الاتحاد العربي لتنمية الموارد البشرية  قيم مشتركة خاصة تلك التي تخدم الاتحاد بعيدًا عن المصالح الخاصة .

كلما أكثر العاملون من تبني القيم المشتركة وفهم وتحمل قيم الآخرين سيكون الاتحاد أقوى حيث أن العنصرية والتعصب يضعف قدرات الاتحاد.

الخدمات المجتمعة: إلى أي مدى تسهيلات الاتحاد وخدماته مثل المكاتب والمعدات والأدوات واللوازم تكون متوفرة ومتاحة إلى جميع أعضاء الاتحاد للوصول إليها والاستفادة منها.

كلما كان أعضاء الاتحاد يتمكنون من الحصول على التسهيلات اللازمة كلما زادت قدرتهم وبالتالي زادت قدرة الاتحاد.

الاتصالات :

            الاتصالات داخل الاتحاد أو بين الاتحاد والخارج تشمل الكلام شفاهة وبالوسائل الإلكترونية مثل (الهاتف والراديو والتليفزيون والإنترنت) والمطبوعات مثل ( الصحف والمجلات والكتب) والشبكات من خلال اللغات المقدمة بصورة متبادلة ، وكذلك التعليم والاستعداد والقدرة على التواصل.

من أجل أن يصل الاتحاد إلى اتصالات أفضل وأحسن لابد من إيجاد معدات اتصال أقوى وأساليب وممارسات اتصال متاحة للعاملين.

اتصالات ضعيفة تعني  مؤسسة ضعيفة.

الثقـــة :

            بينما يمكن أن يعبر عن عنصر الثقة في الأفراد كذلك يكون السؤال كيف يمكن زرع الثقة وتعميمها في الاتحاد ككل . أي أن الاتحاد يمكن أن يحقق ما تريد في أي وقت ترغب فيه.

إن تبني التوجهات الإيجابية والدوافع الذاتية والحماس والتفاؤل والاعتماد على الذات بدلاً عن الاعتماد على الغير، والاستعداد للقتال من أجل حقوقها وتجنب اللامبالاة والتعددية . وبالتالي فزيادة القوة تعني زيادة الثقة.

البيئة السياسية والإدارية:

            عندما تكون المنظمة قوية وفي مقدورها أن تكون أقوى وتحافظ على هذه القوة فإنها تعيش أكثر في بيئة تدعم هذه القوة . تشمل هذه البيئة:

1- البيئة السياسية: بما في ذلك قيم واتجاهات القادة والقوانين والتشريعات.

2- البيئة الإدارية: بما في ذلك قيم واتجاهات موظفي الخدمة المدنية والفنية إضافة إلى القوانين والإجراءات الحكومية.

عندما يأخذ السياسيون والقادة والتكونقراط وموظفوا الخدمة المدنية إضافة إلى القوانين نهج الأبوية تكون المنظمة ضعيفة في حين إذا ما تم تبني نهج التمكين الذي يجعل المنظمة تعمل على أساس الإدارة الذاتية فإن المنظمة ستكون أكثر قوة.

المعلومات:

            قوة المنظمة ليست في مجرد وجود أو تلقي معلومات إنما في القدرة على معالجة وتحليل تلك المعلومات إضافة إلى مستوى المعرفة والوعي والحكمة بين الأفراد والمجموعة ككل.

عندما تكون المعلومات أكثر فعالية وأكثر فائدة وليس فقط أكبر كمية ستكون المنظمة أكثر قوة.

التدخــل :

            هل القوى الخارجية أم الداخلية التي تزيد الاعتماد على الغير وبالتالي تضعف المنظمة. أم أن تضع أعضاء المنظمة في تحد لكي يصبحوا أقوى.

هل التدخل عنصر مستمر أم يعتمد على قرارات يستخدمها المانحون من خارج المنظمة الذين لهم أهداف مختلفة عن أهداف المنظمة.

عندما يكون للمنظمة مصادر للتحفيز لكي تتطور حينئذ تكون أكثر قوة.

 

 

القيــادة:

            للقادة القدرة والنفوذ على تحريك المنظمة. كلما كانت القيادة أكثر فعالية كانت المنظمة أكثر قوة. إن أقوى أنواع القيادة تلك التي تعمل لمتابعة قرارات ورغبات المنظمة ككل وتكتفي بدور التمكين والتيسير.

يجب على القادة اكتساب المهارات والرغبة وبعض الكريزما. كلما كانت القيادة فاعلة كلما كانت المنظمة أكثر قدرة.

التواصــل:

            ما مدى معرفة أعضاء المنظمة خاصة القادة للأشخاص الآخرين في المنظمات الأخرى الذين يمكن أن تستفيد منهم المنظمة فتكتسب قوة أكثر .

كلما قويت شبكة التواصل خارج المنظمة كلما استطاعت المنظمة أن تكون أكثر قوة.

المنظمـة:

            إلى أي مدى يعتبر مختلف أعضاء المنظمة أنفسهم بأن لكل منهم دور داعم. للكل بما في ذلك شخصية المنظمة والهيكل التنظيمي والإجراءات وعمليات صنع القرار والفعالية وتقسيم العمل والتكامل في  الأدوار.

كلما كانت المنظمة أكثر تنظيمًا كلما كانت أكثر قدرة.

السلطة السياسية:

            الدرجة التي يمكن للمنظمة المشاركة في اتخاذ القرار على المستوى القومي والمحلي.

بقدر ما للمنظمة من قوة سياسية تأثيرية بقدر ما ليها من مقدرة.

المهــارات:

            المهارات الفردية التي تسهم في تقوية قدرة المنظمة في تحقيق أهدافها، والمهارات الفنية والإدارية والمهارات التنظيمية.

بقدر ما للأفراد والمجموعة في المنظمة من مهارات متعاظمة بقدر ما يكون لتلك المنظمة من قدرة وتمكين.

 

الثقــة:

            إلى أي مدى يثق أعضاء المنظمة في بعضهم البعض وخصوصًا في قادتهم مما يمثل انعكاسًا لدرجة الصدق والاعتماد على النفس والانفتاح والشفافية والثقة داخل المنظمة.

المزيد من الثقة والاعتماد داخل المنظمة يعكس مدى زيادة قدرتها.

الوحـدة:

            الوحدة تعني الشعور المشترك بالانتماء إلى كيان معروف إلى أي مدى أعضاء المنظمة مع اختلاف توجهاتهم وعاداتهم على استعداد للتسامح مع الاختلافات والتباينات بينهم من أجل التعاون والعمل معًا والشعور بوجود هدف مشترك ورؤية واحدة .

عندما تكون المنظمة أكثر توحدًا تكون أكثر قوة.

الثــروة:

            مدى سيطرة المنظمة على الموارد الفعلية والمتوقعة وإنتاج وتوزيع السلع النادرة والمفيدة والخدمات النقدية وغير النقدية بما في ذلك العمل والأراضي والمعدات والمعرفة والمهارات.

كلما كانت المنظمة أكثر ثراءً كانت أكثر قوة.

أي منظمة لديها الكثير من كل واحد من هذه العناصر تصبح الأقوى وبالتالي أكثر قدرة وتمكينًا. 

التنظيـــم:

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

1- تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.

2- تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.

3- تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.

4- تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقًا في عملية التخطيط أمرًا ممكناً بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

1- توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحًا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

2- تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمي وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

3- الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي . هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات  اتخاذ القرارات.

"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف.

الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء  مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات.

أيضًا قد تنشأ  علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيد العلاقات المعمول بها الآن.

الخطوة الثانية:  تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:

ما هي الأنشطة الضرورية  لتحقيق الأهداف  التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداءً بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاءً بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة:  تصنيف الأنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:

1- فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته ( تسويق ، إنتاج ، .... إلخ).

2- وضع الأنشطة في مجموعات بناءً على هذه العلاقات.

3- البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطو الرابعة: تفيوض العمل والسلطات:

إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي في بدء  الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولاً كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة : تصميم مستويات العلاقات.

هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

1- يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

2- يجعل المسؤول  عن كل مهمة . أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

3- يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

4- يجعل القرار النهائي تحت السيطرة ( فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).

العمل الجماعي (روح الفريق) في تحقيق الأهداف:

العمل الجماعي هون القدرة على العمل معًا من أجل تحقيق رؤية مشتركة. القدرة على مباشرة الإنجازات الفردية تجاه الأهداف التنظيمية . ذلك هو الوقود الذي يسمح للناس المشتركة لتحقيق نتائج غير المألوف . العمل الجماعي سواء كان ذلك في مكان العمل أو في ميدان كرة القدم، أو حتى بين أفراد المجتمع المحلي، والعمل الجماعي الفعال يمكن أن تسفر عن نتائج مذهلة. ومع ذلك، بنجاح العمل كفريق واحد ليست سهلة كما قد يبدو. العمل الجماعي الفعال بالتأكيد لا يحدث تلقائيًا، بل يأخذ قدرًا كبيرًا من العمل  الشاق وسطًا. هناك عدد من العوامل التي يجب أن تكون في المكان الذي التحم معًا كفريق واحد والعمل بسلاسة.

العمل الجماعي القيادة الجيدة: القيادة الفعالة هي واحدة من أهم عناصر العمل الجماعي الجيد. فريق الزعامة ينبغي أن تمتلك المهارات اللازمة للخلق والحفاظ على بيئة عمل إيجابية وتحفيز  وإلهام لأعضاء الفريق على أن تتخذ نهجًا إيجابيًا للعمل، وتكون ملتزمة للغاية. فعّال قائد فريق سيشجع على مستوى عال من الروح المعنوية ويجعلهم يشعرون بالدعم وقيمتها.

العمل الجماعي وتشفير الاتصالات: الاتصالات عاملا حيويًا للجميع على التفاعل بين الأفراد، وخصوصًا أن فريق أعضاء الفريق يجب أن يكون قادرًا على التعبير عن المشاعر، وأعرب عن الخطط والأهداف ، وتبادل الأفكار ونرى بعضنا البعض في وجهات النظر.

إنشاء الأدوار: إنه من الضروري حدًا لأعضاء الفريق لفهم ما دورهم في الفريق هو، ما هو/هي مسؤولية . قائد الفريق تمكن من تحديد هذا الهدف بشكل واضح على نحو خفض في بداية تشكيل الفريق.

حل النزاعات: سوف تنشأ النزاعات مهما كان جيدًا ومهام فريق معًا. أفضل طريقة للتصدي للصراع هو أن يكون تنظيمًا من أساليب حل النزاعات. أعضاء الفريق ينبغي أن تكون قادرة على التعبير عن شواغلهم دون خوف من إهانة الآخرين. بدلاً من تجنب قضايا الصراع، والتدريب العملي على النهج الذي يحل لهم بسرعة هو أفضل بكثير. غالبًا ما ينصح أن قائد فريق الجلوس مع ألأطراف المتصارعة، والمساعدة في العمل على تسوية خلافاتهم من دون انحياز، وتحاول أن تظل الهدف إذا كان ذلك ممكنًا.

العمل الجماعي والقدوة الجيدة: وقائد الفريق يجب أن يكون قدوة حسنة للعمل الجماعي الجيد ليتحقق. من أجل الحفاظ على أعضاء الفريق بإيجابية وفريق عمل ملتزم وذو دوافع، وقائد الفريق نفسه يحتاج إلى عرض لهذه الصفات. فريق يتطلع إلى زعيم للحصول على الدعم والتوجيه حتى عن أي سلبية على زعيم جزء يمكن أن يكون كارثيًا.

يتميز سلوك الإدارة الجماعية بقوة التماسك بين أفرادها في مناخ يسوده الإخاء والتفهم ويؤمن سير العمل في المؤسسة على أساس التعاون وتبادل المشورة بطريقة تلقائية بعيدة عن التكلف.

قال الله تعالى : ( وشاورهم في الأمر).

يتميز نمط القيادة الجماعية أحيانًا بالفاعلية وأحيانًا بعدم الفاعلية كالآتي:

النمط الفعّال:

القدرة على جذب أكبر قدر من جهد الآخرين لتحقيق أهداف المنظمة.

طبقًا لمبدأ الفروق الفردية يعمل كل فرد على أساس استعداداته وقدراته المعينة.

الإيمان الكامل بأهمية العلاقات الإنسانية الطيبة مع كل العاملين معه.

القدرة على تحقيق مستوى عال سواء من حيث الإنتاج  أو علاقاته مع الغير.

النمط غير الفعال:

ليس لديه القدرة أو الرغبة الحقيقية في اتخاذ القرارات السليمة فيما يواجهه من مشكلات.

التذبذب فيما يتخذه من قرارات والتعثر في محاولته للتوفيق بين البدائل المختلفة.

الاهتمام والتركيز على حل ما يقابله من مشكلات وقتية على حساب الوصول بالإنتاج إلى الحجم الأمثل في المدى الطويل.

الميل إلى الانصياع لرغبات الأشخاص الذين يتأثر بهم في حياته الوظيفية.

صياغة الإستراتيجية

 تتم صياغة الاستراتيجية في ضوء تحديد رسالة المنظمة ، ويراعى في ذلك المتغيرات في كلٍ من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية أي أن هذه المرحلة تتضمن مجموعة من الأنشطة تتمثل في تحديد رسالة المنظمة، وأهدافها الاستراتيجية، والسياسات، والخطط الاستراتيجية، بالإضافة إلى تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة، وتحديد البدائل الاستراتيجية، تقييم واختيار البدائل الاستراتيجية وفيما يلي توضيح هذه الأنشطة:

تحديد رسالة المنظمة : وهي عبارة عن بيان رسمي صريح يوضح سبب وجود المنظمة وطبيعة النشاط الذي تمارسه وتمثل الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة لها، وهي تختلف عن غرض المنظمة والذي يعبر عن الدور المتوقع من المنظمة في مجتمعها. وتعتبر عملية صياغة الرسالة عملية صعبة وتستغرق وقت طويل لكنها ضرورية حيث أنها توفر للمنظمة أساس جيد للتحفيز وتخصيص مواردها المختلفة بطريقة أكثر كفاءة، كما تساهم في بناء لغة واحدة ومناخ مناسب داخل المنظمة، وتضع أساس جيد لبلورة أهداف محددة بوقت وتكلفة ومستوى جودة محدد ، ولتحقيق هذه المزايا من الرسالة لابد أن تتوفر بها الخصائص الأساسية التالية :

- أن  تعبر عن فلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبلاً بصورة شاملة وواقعية .

- أن تتطابق مع غايات المنظمة وأهدافها الاستراتيجية .

-  قدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة ومكوناتها
أهمية وضع رسالة واضحة.

يرجع اهتمام الشركات بتحديد رسالتها لعدة أسباب منها :

ضمان الإجماع على غايات وأغراض واحدة للتنظيم.

 بناء أسلوب وطابع عام، ومناخ تنظيمي موحد

 تسهيل عملية ترجمة الأهداف إلى أعمال تحتوي على مهام وأنشطة.
 
الإمداد بالأسس الواضحة والمعايير المحددة لعملية الاختيار الاستراتيجي.
تحديد الأهداف الاستراتيجية : تمثل هذه الأهداف النتائج التي تصبو المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل ، ومن الأمثلة عليها : وصول خدمات المنظمة إلى جميع مناطق الدولة ، تطوير العاملين ، زيادة الإنتاجية إلى مستوى معين. ويفضل أن تكون هذه الأهداف محددة ويمكن قياسها وتحقيقها أي تتسم بالواقعية والانسجام مع الأهداف الأخرى للمنظمة كالأهداف قصيرة الأجل. ولكن في القطاع الحكومي وضع الأهداف الاستراتيجية يعتبر عملية صعبة ؛ حيث أنها تحتاج إلى نظرة مشتركة أو اتفاق لما سوف تكون عليه المنظمة مستقبلاً

 السياسات : وهي " مجموعة من المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والمحددة سلفاً بمعرفة الإدارة ، والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف " . ومن المهم أن ننظر إلى السياسات من خلال ثلاث مستويات أساسية وهي :

المنظمة ، وظائفها ، وعملياتها . أي أن السياسات قد تكون على ثلاثة أنواع : النوع الأول يمثل السياسات على مستوى المنظمة وتتضمن السياسات التي تعكس رسالة المنظمة كما أنها تستخدم كمرشد لتقييم استراتيجيات المنظمة ، أما النوع الثاني فهو يشمل السياسات الوظيفية وهي التي تتعلق بالنشاطات والأعمال داخل إدارات المنظمة وتتصف بأنها على درجة عالية من التفصيل والتحديد، أما النوع الأخير فهو يمثل السياسات التشغيلية التي تهتم بالقرارات التي تتعلق بالعمليات اليومية للمنظمة .

الخطط الاستراتيجية : وتعرف بأنها "الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجاز أهداف المنظمة ورسالتها" وتصنف حسب البعد الزمني المرتبط بها فالخطة قصيرة المدى توضع لإنجاز هدف قصير المدى بينما توضع خطة متوسطة المدى أو طويلة المدى لإنجاز هدف متوسط المدى أو طويل المدى فلا بد أن يتم التخطيط على أساس الأهداف الاستراتيجية وليس العكس، فالتخطيط يحدد الكيفية التي تؤدي بالوسائل لبلوغ الهدف.

تحليل وتقييم البيئة الخارجية : تتألف البيئة الخارجية لأية منظمة من أعداد غير محدودة من المتغيرات الكامنة خارج نطاق المنظمة والتي تتفاعل مع عملها وتؤدي إلى دعمه أو عرقلته وسنستعرض أربعة متغيرات أساسية تكوّن في مجموعها المحاور الأساسية للبيئة الخارجية ، وما يهمنا هو آثار هذه المتغيرات البيئية على الإدارة الاستراتيجية وهي : المتغيرات الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية، التكنولوجية . وتأثير هذه المتغيرات يختلف باختلاف طبيعة وأنواع المنظمات القائمة في البيئة وفيما يلي توضيح موجز لهذه المتغيرات

المتغيرات الاقتصادية : تشتمل على الإطار الاقتصادي العام للدولة، بما في ذلك نوع التنظيم الاقتصادي والملكية الخاصة والعامة ، بالإضافة إلى السياسات المالية

 المتغيرات السياسية : وتوضح درجة الاستقرار السياسي ومدى تدخل الحكومات في ميادين الأعمال وتأثيرها على أداء المنظمات .
المتغيرات الاجتماعية : وتتكون من التقاليد ، والقيم والأطر الأخلاقية للأفراد في مجتمع المنظمة ، دور المرأة في المجتمع ، وارتفاع مستوى التعليم.

 
المتغيرات التكنولوجية : وتشمل كلٍ من التغيرات التي تحدث في البيئة الفنية والتغيرات الحديثة في التقنية ، كزيادة الاعتماد على الحاسبات الآلية.

 ونظراً لتأثير هذه المتغيرات على أداء المنظمة ، فلابد أن يقوم المسئولون عن الإدارة الاستراتيجية بجمع البيانات المتكاملة عن المتغيرات في البيئة الخارجية بصفة مستمرة ، من حيث نوعها وتحديد أسلوب جمعها وكيفية الحصول عليها ( من مصادر داخلية أم خارجية ) ومن ثم تنظيمها وتحليلها ؛ لاكتشاف الفرص المتاحة أمام المنظمة ، والتهديدات التي تواجهها ، ويقصد بالفرص تلك الظروف المحيطة بالمنظمة في فترة زمنية محددة والتي تعمل المنظمة على استغلالها للقيام بأعمالها وتحقيق أهدافها ، أما التهديدات فتمثل الأحداث المحتملة والتي إذا ما حصلت فسوف تسبب خطراً أو آثار سلبية للمنظمة .

دراسة البيئة الداخلية : الهدف الرئيس لدراسة البيئة الداخلية للمنظمة هو تحديد العوامل الاستراتيجية فيها ، ومن ثم تقييمها لمعرفة نواحي القوة والضعف في المنظمة أي تحديد العوامل التي يمكن التركيز عليها باعتبارها تمثل قوة للمنظمة ويقصد بها الخصائص التي تعطي المنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر القوة لديها وتساهم في إنجاز العمل بمهارة وخبرة عالية بالإضافة إلى تشخيص العوامل التي يستوجب استبعادها أو معالجتها باعتبارها تمثل نقاط ضعف في المنظمة ويقصد بها المؤشرات التي تدل على نقص في إمكانات المنظمة ( الدوري ، 2005م : 139 ، 155) . ومن الممكن تصنيف البيئة الداخلية إلى ثلاثة محاور أساسية هي : الهيكل التنظيمي ، والثقافة التنظيمية السائدة ، والموارد والإمكانات المتاحة لديها ، وفيما يلي توضيح هذه المحاور :

الهيكل التنظيمي والاستراتيجية:

الهيكل التنظيمي: حيث يمثل مجموعة من العلاقات التنظيمية والأعمال والمهام المرتبة وفقاً لمستويات إدارية، أي أنه يحدد المسؤوليات والصلاحيات وينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية باتجاه تحقيق أهداف المنظمة .

الهيكل النظيمي هو وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة وعليه فإنه تحليل أو تحديد لهيكل المنظمة لابد أن ينطلق من أهداف واستراتيجية المنظمة (الأهداف طويلة المدى للمنظمة) فالتغيير في استراتيجية المنظمة يلازمها تغير في الهيكل التنظيمي للمنظمة. 

كما أن الهيكل التنظيمي في المنظمة يعتبر عامل متغير ، يتغير بناءً على متطلبات الاستراتيجية أي أنه يتبع الاستراتيجية وعندما يكون هنالك عدم توافق بينهما ، فإن الهيكل التنظيمي لابد أن يُغير ليكون أكثر توافقاً مع الاستراتيجية فأي تغيير فيها يؤدي إلى تغيير مماثل في الهيكل.

الثقافة التنظيمية : وتشكل مجموعة المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة التي تكوّن بمجملها معايير السلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمة . فالثقافة التنظيمية تتبع الاستراتيجية فلابد التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة لا تتعارض مع الاستراتيجيات الجديدة التي سيتم صياغتها ، والعمل على إحداث التغيير فيها إذا لزم الأمر لتصبح أكثر توافقاً مع متطلبات الاستراتيجية التي سيتم تبنيها .

الموارد المتاحة : إن من المسلمات الأساسية في الإدارة الناجحة أن يتركز اهتمام المدراء الاستراتيجيين على خلق حالة من التوازن بين الخطط الاستراتيجية وبين الموارد المتاحة لدى المنظمة لتنفيذ تلك الخطط فالموارد المتاحة تمثل المزيج من الإمكانات المالية والبشرية والتكنولوجية والأنظمة الإدارية المختلفة ونظم المعلومات الإدارية والإمكانات ذات الصلة بالبحث والتطوير المتوفرة للمنظمة

فنجد أن البنية التحتية للإدارة الاستراتيجية تعتمد على التحديد الدقيق للعوامل الاستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية ، فهي تشكل المدخلات الأساسية للإدارة الاستراتيجية والتي تستمد من نقطة توازن استراتيجي بين قدرة المنظمة على اقتناص الفرص وتحييد المخاطر في بيئتها الخارجية وبين عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية.

تحديد البدائل الاستراتيجية : بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية الخاصة بالمنظمة ، يتم تحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة أمام المنظمة ، والتي تعبر عن الوسائل المتوفرة للمنظمة والتي عن طريقها تأمل في تحقيق أهدافها الاستراتيجية على المستويات المختلفة.

 

أقسام هذا القسم
 
قطاع القانون والتحكيم
 
 
  • More Reading:

  • sail travemünde

  • concrete admix

  • genews

  • shrewsbury streetfest

  • havana room rental